当前位置 :首页 > 企业动态 > 行业动态 >
行业动态
当前位置 :首页 > 企业动态 > 行业动态 >
4G商用初期,竞争与协同共舞 国外4G运营商经验
发布日期: 2014-06-04 09:05   浏览: 载入中...  

 

【来源:中国信息产业网-人民邮电报】

   当前,随着中国的三大运营商先后推出4G服务,4G在中国正式进入了初步商用阶段,4G领域的竞争也全面展开。对于运营商而言,在憧憬更多市场机会和收入回报的同时,也无法回避外部竞争和协同发展带来的双重挑战。“他山之石,可以攻玉”。国外运营商在4G商用初期遇到的困难和解决方法以及积累的经验,值得中国的4G运营商借鉴。
   回顾美、欧、日、韩等国家4G发展的历程可以发现,运营商在4G商用初期面临的困难普遍来自两种压力、两项协同,即竞争压力、资金成本压力以及多网运营协同、终端产业链协同。尽管这些困难并非4G运营初期所独有,但因为市场竞争更加多元,投资和营销成本规模更大,2G、3G、4G并存,终端和产业链组织更加复杂,所以这些困难比以往更难应对。

   一、借差异化网络部署和产品策略,打造竞争优势
   4G商用初期,运营商为了保持领先地位或扭转劣势,对4G市场投入了极大的热情和精力,运营商在多方博弈中面临的竞争环境相应更加复杂。
   在运营LTE网络之前,Verizon的3G网络面临巨大的扩容压力,在市场中处于不利地位。为了淡化客户对3G的负面感知,保持在移动市场的领先地位,Verizon采用了激进的运营战略,两年时间就快速实现了LTE网络对全美2.6亿人口、480多个城市和90%区域的覆盖。
   在网络建设高速推进的同时,Verizon还通过采用不区分数据包网络属性的渗透定价策略,推出“同等资费、双倍流量”的4G促销政策和不再发布新的3G智能机等一系列举措,有效促进了用户迅速向4G网络迁移。
   快速激进的网络部署和用户迁移策略,使Verizon成功扭转了在3G运营中的不利地位,市场份额稳中有升,持续保持领先。与Verizon的激进策略类似,韩国运营商LG U+也通过4G网络的快速部署和多种4G产品应用的大力推广渗透,短期内移动市场份额就超过了KT,成为韩国第二大移动运营商。

   二、多手段开源节流,缓解资金链紧张
   4G网络建设需要巨额资金,扩大4G用户规模也需要大量的营销费用。因此4G商用初期,运营商普遍面临着较大的资金压力,不得不开源节流,卖业务、改政策、复用资源。
   去年,AT&T以20亿美元的价格出售公司在康涅狄格州的固网业务。销售收入的一部分被用来进行名为Project Velocity IP的业务转型升级计划,让4G网络覆盖到美国仍在使用有线服务的21个州的3亿用户。
   以欧美地区为代表的许多运营商2012年开始迫于营销成本带来的巨大压力纷纷对终端补贴政策进行调整。例如,T-Mobile多次调整经典套餐和价值套餐数据流量包的资费,拉大两者的价差,以驱动用户放弃终端补贴使用价值套餐;西班牙电信从2012年3月开始停止为新用户提供智能手机补贴。
   Verizon和软银则采用了共享网络基站和基带资源的方式节省建网成本。软银在站址选取方面,利用了PHS网络的站址,并针对日本光纤资源丰富的特点,采用了集中放置基站控制器的办法,实现了基带资源的共享。Verizon基于“FDD-LTE与CDMA2000的2G/3G网络融合带来的问题多于利益”的考虑, 新建的LTE网络与2G/3G网络基本独立,但仍采取了共享基站站址、部分基站端共享天线而不共享核心网的方式,节约建设成本。

   三、充分利用已有资源,协同部署4G网络
   AT&T和NTT DoCoMo均采用了3G/4G混合网络模式,既充分利用了3G网络的能力,又为驱动客户平滑过渡到真正的LTE网络争取了时间。
   在竞争对手Verizon主打LTE覆盖优势牌的情况下,AT&T凭借优质的LTE与HSPA+的混合网络,向用户强调“高速而连续的服务体验”:即使离开了LTE网络覆盖的区域,用户依然可以通过AT&T优质的3G网络获得高速的网络体验。AT&T的投资计划还综合考虑了有线和无线网络的发展和协同,促进了新业务领域的拓展。
   与AT&T被迫跟随发展LTE不同,NTT为保持市场领先地位主动出击,率先于2010年年底推出LTE业务,覆盖东京、名古屋和大阪三个主要城市。NTT的网络建设分步进行:2012年覆盖40%的日本人口,并关闭2G网络;2014年和2015年分别覆盖70%和98%的日本人口;2016年推出LTE-A服务。通过加强中高速数据业务分流引导,充分利用3G网络承载部分话音和移动数据业务,NTT进一步提升了网络之间的流量协同承载能力,在较长的LTE建网周期中仍然给客户带来了良好的网络体验。

   四、厚积薄发,打造坚强可靠的产业链
   Verizon为了更好地运营4G网络,在上下游的研发创新、资本支持、孵化器建设等方面积极投入,为4G发展建立了良好的生态圈。
   在LTE网络商用半年后,Verizon在波士顿和旧金山成立了LTE创新中心和应用创新中心,向开发LTE产品和应用的第三方公司提供技术、人员、商用化以及资本支持。在开发环境方面,初创企业可以使用Verizon的多厂家LTE测试设备和专用的孵化器工作空间,用于业务应用研发、验证和优化;在资金方面,Verizon联合爱立信及国际知名的风险投资公司发起成立了4G风险企业论坛,募集资金13亿美元,支持孵化器中的初创企业。目前,已经有近百家系统、芯片、终端、业务和应用厂家加入Verizon的合作伙伴计划,共同做大做强LTE的生态系统。
   通过这样多层次、全方位的合作,以及技术、设备、人员、管理和资金的支持,Verizon打造的LTE-FDD业务和应用的生态系统取得了一定规模,研究成果包括消费者、零售、健康医疗、企业、公用事业、公共安全、汽车等7大行业近80种设备和应用。
   NTT则吸取了3G时代在终端领域的教训,与终端厂商同步发展智能手机和其他终端设备,还引入了安卓系统并进行了UI深度定制,以增强对终端的掌控力和差异化的竞争能力。与此同时,NTT延续了3G时代的应用生态圈建设,各种餐饮、娱乐、购物、金融/支付等多领域的联盟商家群体丰富且合作稳固。公司财报显示,在金融/支付、购物和优惠券等O2O商业服务、媒体服务等领域,NTT均有千亿日元的良好收益。

   对国内运营商的启示
   从国外运营商的4G发展经验看,无论是克服外部竞争压力、协调产业链合作共赢,还是缓解内部资金链紧张、有效协同多个网络,都需要结合自身条件客观定位,在互相博弈的市场竞争环境中扬长避短,追求公司核心实力的内外兼修,追求与合作伙伴的和谐共赢。

   一、准确定位,突出优势赢口碑。
   无论是Verizon、LG U+的以快打慢迅速扩张,还是AT&T、NTT DoCoMo的稳中求胜,运营商都是根据自身条件、竞争环境、发展目标等多方面因素准确定位,选择了最适合自己的发展路径。国内运营商在制定发展战略时不能简单地对号入座,既要充分考虑企业的优势短板,也要充分考虑市场竞争的因素变化,准确定位,突出自身优势赢得市场。

   二、精打细算,开源节流打好持久战。
   4G发牌商用仅仅是新一轮竞争的开始,后面还有LTE-A,还有5G,运营商面对的是马拉松式的长跑竞争,打的是持久战。所以无论是网络建设还是营销策略,都需要精打细算,不能粗放地管理,要把有限的资源放到最需要的地方,争取最大的利益。

   三、厚积薄发,借力产业链求共赢。
   4G的到来,使运营商的管道特征、平台特征更加凸显,产业链也变成了产业圈,上下游组织更加庞大。运营商在4G运营中的成功,不仅仅取决于自身的实力,还需要产业链有效地协同,如终端设备的同步发展、业务应用的开发推广、内容生产的多方合作等等。在更加强调客户体验的4G时代,运营商需要花费更多的精力谋求产业链的协同发展,厚积薄发,创造持久的竞争优势。